Om personlige, ledelsesmæssige og organisatoriske blind spots:

- "belief systems & hidden commitments"

19.feb. 2013

Når vi som mennesker vil ændre på noget, starter det hele med os selv: Hvordan vi ser verden og os selv i gennem de ”briller”, som vi hver især slæber rundt på. Men lige meget hvor skarpe vores briller er, så er der næsten altid blinde vinkler i vores optik – blind spots, som kan låse os fast i svært foranderlige og meget grundlæggende antagelser og overbevisninger om tingenes rette sammenhæng.

Hvad skyldes det – er det fordi vi frygter det ukendte alternativ? Eller sagt på en lidt mere fancy måde; fordi vi ikke tør stille os selv spørgsmålet: ”Hvad ville det give dig, hvis du slap ud af den dynamiske stilstand, som på meget bekvem vis beskytter dig og gør dig immun over for forandring?”. Jeg giver dig mit bud her.

Jeg har brugt 20 år på at forstå disse mekanismer hos mennesker og de organisationer de indgår i. Inkl. mig selv, i det jeg dog først for nylig fandt tilstrækkelig ydmyghed frem til at interessere mig for, om jeg egentlig ikke også selv har nogle blind spots Sikkert, men hvilke – og hvornår dukker de op? Fisk… Pointen i det er, at det nok er rigtig svært at se uden at få noget hjælp, netop fordi man bliver ved med at se sig selv gennem de eksisterede briller. Nu gi’r jeg det et forsøg og har derfor meldt mig til Pathfinder-programmet, der skal hjælpe mig til at genfinde mit toppræstationsmønster. Tror jeg nok, for jeg aner faktisk ikke en pind om det.

Jeg har dog alligevel lyst til lige at bidrage med et par kommentarer omkring det at arbejde med personlig, ledelsesmæssig, organisatorisk og strategisk (forretnings)udvikling, inspireret af en diskussion om talent udvikling og blind spots på LinkedIn, som coachen Lasse Zäll ved en hel masse om. Her et par af mine overvejelser:

Psykologen Robert C. Benfari beskriver i sin bog ”Understanding and changing your management style”, kap. fire, de grundlæggende forudsætninger for at kunne ændre vores egen mentale model; perception, antagelser og følelser (PAF). Måden at ændre på disse er en kognitiv restrukturering, dvs. ønsket adfærdsændring, når vi er blevet bevidste om vores PAF. Antagelser er det, som vi tager for givet ud fra vores overbevisning, værdisæt og attitude[i]. Benfari bruger udtrykket ”How we talk to ourselves”. Changing your mindset; shifting mental model; måske paradigmeskift, hvis man er 7 Gode Vaner –tilhænger.

Så meget for den personlige udfordring. Som leder indgår man jo også i en organisation. Den amerikanske ledelsesguru, Clayton Christensen, påpeger i sin geniale bog ”The Innovator’s Solution”, at det er svært (men ikke umuligt!) at ændre på noget fundamentalt i vores grundlæggende antagelser og værdisæt; det, som er indlejret i en kultur (eks. en fagbureaukratisk organisation). Vi bliver ”krammet” af moderskibet. Det kan godt vanskeliggøre virkelig nyskabende konceptudvikling. Forandringer eksternt udfordrer jo også den ”indvendige” innovation hos hver enkelt leder. Det er derfor, at det er en særlig vigtig HR value proposition -opgave at demonstrere værdien i, at (efter)uddannelse i ledelse er mindst lige så vigtigt som den formelle uddannelse som eks. ingeniør.

Altså: Hvis ikke vi finder modet frem til grundlæggende at turde og ville arbejde med det, der ligger uden for vores egen personlige plads på hjemmebane, så kan vi faktisk heller ikke som holdkaptajner udvikle teamet til igen og igen at slå modstanderne. Ingen finaleplads uden hver mands personlige kamp inden.

Balanced Score Card (BSC) ophavsmændene Kaplan & Norton beskriver én af de centrale processer i BSC, der omhandler feedback og læring. Grundlæggende handler det om personlige erfaringsdannelser, der kan ændre på individets antagelser og teorier om årsag-virknings-sammenhænge. Sammenholdes dette med Benfari, er det faktisk ændring af værdisæt (og værdisæt er – modsat mere grundlæggende psykologiske præferencer - ikke medfødte eller nedarvet, de er miljøafhængige og derfor påvirkelige og foranderlige) ; igen - derfor er ledertræning så essentielt.

Det samme gælder egentlig i en organisation og dets ledelseskultur. Der findes imidlertid ikke noget magisk trylleslag, som kan gøre os til stjerner i morgen. Men det betyder bestemt ikke, at vi skal afholde os fra det, men blot have en vis mængde tålmodighed og vedholdenhed – fordi: Nøglen til den succesfulde strategi ligger gemt i udvikling af de ledelsesmæssige og personlige kapaciteter.

Der er derfor en fundamental meget vigtig sammenhæng mellem den personlige, ledelsesmæssige og organisatoriske dannelsesrejse over i mod strategiarbejdet. Eksperten Ralph D. Stacey anfører det vigtige i, at strategiprocessen (også) får lov at være intuitiv, ubevidst og fleksibel undervejs, så der er plads til at opfange ændringer i omgivelsesvariable og fejl i afprøvningsfaser m.v. (f.eks. gn. ideation el. deep dive metodikker) – altså emergente strategier. En af de vigtigste faldgruber at undgå er således for tidligt at låse sig fast på givne antagelser som ultimative sandheder.

I min optik, med mit sikkert begrænsede synsfelt, er der derfor faktisk ikke den store forskel mellem det at arbejde med personlig udvikling som menneske og som leder – og så strategisk forretningsudvikling. Det udspringer af det samme mønster, med de samme faldgruber og med det samme enorme potentiale.

Jeg frygter ikke længere det ukendte alternativ. Jeg fatter mod og sætter rejsen udover mod ukendt terræn i gennem oprørte vande og med stærke, uforudsigelige vinde. Men jeg har en dyb tro på, at det nok skal lykkes at slippe ud af mit selvopfundne dødvande og erobre nyt mentalt ståsted.