Digitalisering og ledelse

Jeg har bygget IT-løsninger, siden jeg som dreng sad og fik et trommeprogram til at køre synkront med en Casio-synthesizer, mens jeg selv spillede guitar. Fascinationen af, hvad man kan få maskiner til, har fulgt mig hele vejen — men det er ikke maskinerne, der har afgjort, om projekterne skabte værdi.

Peter Bastian skrev i “Ind i musikken”, at det er i stilheden mellem noderne, at musikken opstår. Jeg sad og programmerede alt præcist, og så påstod han, at oplevelsen i virkeligheden blev skabt af det, vi selv fylder ind i mellemrummene. Han havde ret — og det gælder også digitalisering.

Kompetencer sat i system

I ISS opfandt vi det, vi kaldte IKA2: et kompetence-kørekort i samme format som de gamle EU-kørekort, lamineret og det hele. Det var projektlederens stempel på, at vi stod inde for, at personen var trænet til et bestemt niveau, og det blev brugt som jobansøgning hos den lokale cykelsmed eller i Brugsen. Det virkede, fordi det var en indsats fra virksomhed til virksomhed i samme sprogbrug. Det hele styrede vi i en Access-database, vi selv byggede.

Det satte virksomhedens sociale ansvar i system og lagde grundstenen til hele CSR-området, som blev udviklet til en meget succesfuld forretning — noget ingen troede kunne lade sig gøre, da vi startede.

ECOL: HR ud i frontlinjen

I 2007 blev jeg personalechef i Eltel Networks: en kompleks organisation med to arbejdsgiverforeninger, 11 overenskomster og 23 lokalaftaler. At lave en ansættelseskontrakt var et mareridt, og 16 mennesker var involveret, før den nye kollega var landet i butikken. Omkostningerne til rekruttering, ansættelse og introduktion var tårnhøje, og det skabte organisatorisk ustabilitet og mindre glade kunder.

Sammen med en ekstern partner udviklede vi på to måneder et automatiseret forløb, der tog højde for samtlige parametre og kunne generere en individuel kontrakt. Systemet kaldte vi ECOL: Employee Circle Of Life. Vi lagde et trafiklys-styringssystem oven på alt det praktiske, en ny kollega også skal have. Processen blev skåret ned til under halv tid, med nul fejl, og tre fjerdedele af de involverede kunne bruge deres tid på værdiskabende arbejde i stedet.

Det er ledelse, ikke teknik

Fællestrækket i alle projekterne er, at teknikken var den nemme del. Det svære var at få ledere til at ændre arbejdsgange, at turde skære processer væk og at insistere på, at HR hører hjemme i frontlinjen som et dagligt håndgreb for lederen — ikke som en stabsfunktion, man sender sager til.

Fremtidens lederberedskab skal derfor ikke primært kunne kode. Det skal kunne stille de rigtige spørgsmål til, hvad der reelt skaber værdi, holde fast i en forandring længe nok til at den sætter sig, og have ydmyghed nok til at spørge dem, der udfører arbejdet, hvordan skærmen burde se ud.