Hvornår giver executive coaching mening?

Jo højere man kommer op i en organisation, desto færre mennesker taler helt frit med én. Medarbejderne har en relation til chefen. Kollegerne i direktionen har deres egne områder at forsvare. Bestyrelsen forventer resultater. Og familien har hørt rigeligt om arbejdet.

Men ensomheden findes ikke kun på toppen. Mange chefer og mellemledere står i et krydspres, hvor de skal oversætte strategien nedad og bringe virkeligheden opad – ofte uden at have nogen at vende de svære dilemmaer med, før beslutningen skal træffes.

I min artikel om blinde vinkler skrev jeg om værdien af en co-pilot: En person, der ser det, man ikke selv kan se, og som har mandat til at sige det. En executive coach er netop en ekstern co-pilot. Ikke en, der overtager styrepinden, men en, der holder øje med instrumenterne og siger fra, når noget virker forkert.

Spørgsmålet er så, hvad der kendetegner den co-pilot, der rent faktisk gør en forskel.

Når jeg ser på de ledere, der i dag har valgt et coachingforløb hos os, er der et klart fællestræk: De har valgt en sparringspartner, som selv har siddet på en eller flere af de poster, deres egen virksomhed er repræsenteret ved.

Det skaber genklang og forståelse for hverdagens udfordringer – dér, hvor det driller i driften, hvor kunderne er krævende, og hvor der skal skabes vækst i både top og bund. Men det skaber også noget andet og mere: Et perspektiv udefra, der kan udfordre de vante tankebaner.

Selv har jeg gennem mere end 35 år bestridt poster som officer, indsatsleder, projektchef i Danmark og udlandet, salgschef, HR-direktør og forretningsudviklingschef – og i dag som administrerende direktør i egen virksomhed. Det betyder ikke, at jeg har svarene på andres udfordringer. Men det betyder, at samtalen ikke stopper, når den bliver forretningsmæssig. Og at den ikke drukner i alenlange forklaringer og klassisk konsulent-Tournesol-ævl.

Erfaring alene gør det dog ikke. Det afgørende er, hvordan erfaringen bliver brugt i samtalen.

Klassisk coaching handler om at stille de rigtige spørgsmål, så lederen selv finder de bedste løsninger – og handler på dem. Det er stadig kernen. Men nogle gange er den rigtige hjælp ikke kun et godt spørgsmål. Det kan også være en analyse, en erfaring, et konkret værktøj, et andet perspektiv eller et kvalificeret modspil.

Derfor skifter jeg bevidst mellem coaching, rådgivning og forretningsmæssig sparring afhængigt af situationen. I én samtale kan vi arbejde med lederens personlige mønstre under pres, en vanskelig relation i direktionen og en konkret beslutning om kunder, økonomi eller organisation.

Værktøjskassen kombinerer anerkendte modeller som Immunity to Change, Lencionis fem dysfunktioner, Johari-vinduet, Forandringshjulet, Succesanalyse og min egen metode Ildstorm. Ofte bruger vi en JTI-profil som fælles sprog i starten. Men metoderne er aldrig målet i sig selv.

Et typisk mønster: En direktør kommer til samtalen for at tale om en vanskelig medarbejdersag. Undervejs viser det sig, at kernen i virkeligheden er en uafklaret prioritering i direktionen, som gør, at to afdelinger trækker i hver sin retning. Så skifter samtalen fra personaleledelse til strategi og tilbage igen. Det er netop i det skift, at værdien opstår – fordi lederen og forretningen ikke kan skilles ad.

Coaching er heller ikke terapi og ikke livsvejledning. Det er et fortroligt rum, hvor lederen får hjælp til at se sin egen situation klarere, træffe de valg, der er blevet udskudt, og omsætte dem til handling. Og netop derfor er det vigtigt at vide, hvornår coaching ikke er det rigtige svar.

En af de vigtigste ting, en seriøs coach kan gøre, er at sige nej. I min erfaring er der især tre situationer, hvor coaching ikke er svaret – eller hvor det i hvert fald ikke er det første, der skal til:

Den sidste er måske den sværeste. Coaching kan ikke erstatte den feedback og de svære samtaler, som lederens egen chef har ansvaret for. Hvis en direktør sender en mellemleder til coaching i stedet for selv at tage samtalen, flytter man problemet i stedet for at løse det. Nogle gange er den rigtige anbefaling derfor ikke et coachingforløb, men et arbejde med ledergruppen – eller med direktøren selv.

Når forudsætningerne til gengæld er på plads, kan et forløb flytte meget på relativt kort tid. Lad os se på, hvordan det typisk foregår.

Et typisk forløb består af 3–10 samtaler á 1–2 timers varighed med 2–8 ugers mellemrum. Det giver tid til at afprøve nye handlinger mellem samtalerne – og til, at virkeligheden kan give svar tilbage.

Forløbet starter med en afklaring af, hvad der er på spil, og hvad lederen vil have ud af det. Derefter skaber vi et fælles billede af situationen. I selve arbejdet tager vi udgangspunkt i de konkrete situationer, lederen står i, og hver samtale slutter med noget, lederen gør anderledes inden næste gang. Til sidst ser vi på, hvad der reelt har ændret sig – for lederen, for medarbejderne og for driften.

Rammerne er fleksible. Samtalerne foregår ofte på lederens egen arbejdsplads, men lige så gerne ude i byen over en frokost, som walk-and-talk eller på ture i naturen – også med hele ledergrupper. Når vi skifter rammen, skifter perspektivet ofte med.

Helt særligt bruger jeg mit fly som en del af det, jeg kalder ”Leadership elevation” – på dansk ”Ledelse i nye højder”, som også bliver titlen på min kommende bog. For når man sidder oppe i det blå med hele landskabet under sig, sker der noget med evnen til at zoome ud. Mit motto er, at udsigt skaber indsigt.

Når man skifter rammen, skifter perspektivet ofte med. Udsigt skaber indsigt.

Den bedste dokumentation for coaching er sjældent tal. Det er lederens egen oplevelse af, at noget har flyttet sig. Sådan beskriver en chef for medieafdelingen i en stor IT-virksomhed sit forløb:

Hun fremhævede også, at hun fik en række handlingsplaner med, så udviklingen fortsatte, efter at forløbet var afsluttet. Det er præcis pointen: Coaching skal ikke skabe afhængighed, men handlekraft.

Hos e-conomic var 1:1-coaching en fast del af samarbejdet gennem flere år, særligt for nye ledere i overgangen fra specialist til mellemleder. Med kundens egne ord blev der sparret og coachet ”på den fede måde: 1:1 og walk n’ talk”.

De to eksempler viser også, at coaching kan bruges på meget forskellige niveauer. Derfor arbejder vi med to spor.

Leverancemodellen er bevidst fleksibel, fordi behovene er forskellige. Men erfaringen er den samme på tværs af sporene: Coaching virker stærkest, når den ikke står alene.

Hos Poul Sejer Nielsen Service blev executive business coaching af den administrerende direktør kombineret med et lederforløb for otte serviceledere, så retning og prioriteringer kunne omsættes i driften. Og hos Entreprenørfirmaet Nordkysten A/S er 1:1-coaching af COO’en over flere år gået hånd i hånd med udviklingen af ledergruppen. Det, der bliver talt om ét sted, ændrer kun noget, hvis det bliver trænet et andet.

Executive coaching giver mening, når lederen ejer sin udfordring, er villig til at handle, og når sparringspartneren kan tilbyde både et spejl og et kvalificeret modspil – med forståelse for både mennesket og forretningen.

Det giver ikke mening, når der er brug for terapi, når ansvaret konsekvent placeres hos andre, eller når coaching bliver brugt til at flytte et problem, der hører hjemme et andet sted.

Så spørgsmålet er ikke, om du kan klare dig uden. Det kan de fleste ledere. Spørgsmålet er, hvem der udfordrer dig – uden egen agenda?

Artiklen bygger videre på min LinkedIn-artikel ”Executive business coaching” fra 2024.